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Associer toutes les parties prenantes à la raison d'être
Juillet 2021
Interview de Marie-Claire Janailhac-Frisch, Présidente du conseil d’administration du Groupe Guerbet (Île-de-France)
Groupe familial centenaire et international spécialisé dans l’imagerie médicale
Vous n’appartenez pas à la famille Guerbet. Comment avez-vous été amenée à occuper d’éminentes responsabilités à la tête du groupe ?
En effet, je n’appartiens pas à la famille fondatrice. J’ai rejoint le groupe Guerbet en qualité d’administratrice indépendante, avant d’être nommée à la présidence du conseil d’administration, deux ans plus tard, en 2011. Ce n’était pas la première fois qu’une personne extérieure à la famille était choisie pour cette fonction… mais c’était une première pour une femme ! J’ai d’ailleurs été l’une des premières administratrices indépendantes à occuper une telle responsabilité dans une société familiale française cotée.
Dans cette ETI, la compétence prime donc sur l’appartenance familiale ?
Notre groupe a toujours fait primer la compétence sur toute autre considération, et l’expérience qui était la mienne a constitué le premier critère de décision. Avoir créé plusieurs start-ups dans le secteur de la cosmétique a plaidé en ma faveur, tant il est vrai que ce groupe, qui a inventé au début du 20e siècle le premier produit d’imagerie médicale, s’est toujours signalé par un fort esprit d’innovation et d’entrepreneuriat.
Lorsque vous êtes choisi sur le fondement de la compétence, cela vous confère une indéniable légitimité vis-à-vis de votre actionnariat. Par définition, vous n’avez pas été désigné à la faveur d’un quelconque lien de parenté. C’est votre profil, votre expérience, votre parcours seuls qui comptent.
Le groupe Guerbet a su créer depuis longtemps un équilibre entre compétence extérieure et appartenance familiale. Au conseil d’administration, j’ai très vite été rejointe par une autre administratrice, issue pour sa part du pacte familial. Les membres de la famille ont la majorité absolue au conseil et la pérennité familiale est une de ses plus grandes forces. Actuellement siègent au conseil les représentants de la quatrième génération.
« Nous avons travaillé sur notre raison d’être tout au long de l’année 2020, en interne mais aussi avec toutes nos parties prenantes. Cette démarche collaborative a renforcé le sentiment d’appartenance. »
Les valeurs jouent-elles un rôle important ?
Un rôle capital ! Et ce n’est pas par hasard si notre groupe a si bien su réagir face à la crise, en s’appuyant sur ses valeurs et sur les hommes et les femmes qui les font vivre et les incarnent. Il a fait preuve non seulement de fortes capacités de résilience et d’adaptation, mais aussi de beaucoup de solidarité et d’attention à l’égard de l’ensemble des salariés et des parties prenantes.
Prendre soin est au cœur de l’ADN du groupe, et il l’a montré dans les 80 pays où il est présent directement ou via des filiales et des distributeurs. Nous avons créé un fonds de soutien, destiné en tout premier lieu aux salariés des pays où la couverture sociale est défaillante. Nous sommes également intervenus en France pour le suivi scolaire des enfants. Les équipes et nos sites industriels se sont également spontanément mobilisées pour fabriquer des gels hydroalcooliques et fournir des hôpitaux en masques et blouses de protection.
Si le report de beaucoup d’actes médicaux à cause de la pandémie a affecté nos résultats, il n’en reste pas moins que la mobilisation de toutes nos équipes a été déterminante pour en limiter l’impact. Sans des valeurs fortes, sans ce sentiment d’appartenance à une communauté, la baisse de notre chiffre d’affaires aurait certainement été plus prononcée. Elle n’a pas dépassé 10 % pour 2020.
Dans le contexte d’une pandémie et de ses conséquences économiques, a-t-on vraiment le temps de penser aux valeurs ?
C’est au contraire dans les temps de crise et de remise en question qu’il faut en parler le plus ! Tout au long de l’année 2020, nous avons travaillé sur notre raison d’être en y associant l’ensemble de nos parties prenantes. Cette démarche collaborative s’est avérée extrêmement fructueuse et positive. La responsabilité, le soin des personnes ou care, le travail en collaboration ou encore l’innovation ne sont chez nous ni des notions abstraites, ni des slogans : ce sont des forces agissantes, qui inspirent au quotidien chacune et chacun d’entre nous.
D’où notre raison d’être : « Chez Guerbet, nous tissons des liens durables pour permettre de vivre mieux, en prenant soin des autres, en privilégiant le bénéfice patient, en apportant continuellement des solutions innovantes, en osant des choix audacieux, en progressant par le partage de connaissances. »
Notre mission de santé nous oblige et nous passionne. Nous sommes particulièrement fiers que certains de nos produits se soient révélés extrêmement utiles dans le contexte de la crise de Covid-19.
Au-delà du cas du groupe Guerbet, vous plaidez de longue date pour une dissociation des responsabilités de direction générale et de présidence du conseil d’administration. Pourquoi ?
Parce que cela me paraît sain. Dissocier la fonction exécutive et la fonction stratégique me semble constituer le meilleur schéma de gouvernance possible. Je milite depuis des années en faveur d’une telle séparation des rôles, notamment au sein de l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Croyez-moi, la cause progresse…
Pour finir, comment voyez-vous l’avenir du secteur pharmaceutique ?
Ouvert et en perpétuel renouvellement ! Le secteur change en permanence, il est bouleversé par l’IA, les algorithmes, etc. Suivi des patients, réalisation des examens, traitements, exploitation des informations : tout se transforme à une vitesse folle. Chez Guerbet, nous intégrons beaucoup de technologies innovantes soit en les internalisant, soit en nouant des partenariats de recherche ou de distribution. Le partage d’expériences est clé pour mener à bien la transformation de nos métiers, de nos compétences et de nos modèles économiques.
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