Innovation et développement durable comme leviers de croissance

Septembre 2021

Interview de Remy Sharps, Président-directeur général de Kronenbourg (Grand Est)

Brasseur alsacien membre du groupe Carlsberg et marque de bière la plus consommé en France


Êtes-vous en phase avec l’optimisme affiché des participants au dernier Global CEO survey de PwC ?

La France a besoin d’optimisme. Or, elle dispose de forces vives et de ressources qui peuvent lui permettre d’être optimiste quant au futur. 

Je reste optimiste sur le long terme pour Kronenbourg également car la crise de Covid-19 que nous vivons est avant tout une crise conjoncturelle. Elle ne remet en aucun cas en question nos fondamentaux structurels. Sur notre secteur d’activité, le marché de la bière, les perspectives restent bonnes. Enfin, nous avons la chance de faire partie d’un groupe à l’assise internationale, Carlsberg, qui représente un support important pour notre activité en France. Ces deux aspects m’amènent à être positif et à envisager sereinement le futur. 

Un autre point alimente notre optimisme : la crise sanitaire a eu le mérite de rendre nos collaborateurs plus flexibles et plus résilients. Elle a développé notre capacité conjointe à faire face, augmentant nos chances de rebondir demain.

Vous annoncez l’innovation et le développement durable comme principaux leviers de croissance. Pourquoi ?

L’innovation est au cœur de l’ADN de Kronenbourg et participe au dynamisme de notre catégorie de produits. L’émulation entre les trois grands groupes présents sur le marché français et le développement des micro-brasseurs soutiennent une dynamique d’innovation sur ce marché, et participent à son développement. Notre stratégie repose sur des partenariats avec des micro-brasseurs et des brasseries régionales. Nous visons à réunir le meilleur des deux mondes. Grâce à notre empreinte marché et à notre force de frappe, nous les aidons dans la production et la distribution en France, tandis que nous apprenons à leurs côtés grâce à leur vision différente du marché, gagnant ainsi en flexibilité et agilité. 

Au sein du groupe Kronenbourg, le sujet du développement durable n’est pas nouveau et n’est pas qu’un effet de mode. La place de cette thématique va même s’accélérer dans les années à venir. En amont, nous limitons notre approvisionnement en matières premières (cartons, bouteilles …) à 200 kilomètres autour de notre site. C’est à la fois une nécessité historique de limiter les transports volumineux, qui représentent des coûts certains, mais aussi une réelle conviction écologique et de soutien à notre territoire, le Grand Est. Pour la distribution, nous privilégions le transport par train pour réduire les émissions de CO2 – chaque train utilisé remplace 40 camions. Positionnés sur une nappe phréatique, nous veillons également à recycler l’eau à 100%. Nous avons réduit notre consommation d’eau par litre de bière produit de 25% sur les trois dernières années. 

Sur un volet plus sociétal et social, nous soutenons depuis près de 50 ans, via notre Fondation d’entreprise, la réouverture des bars en zone rurale. Nous sommes convaincus que le bar revêt un rôle social, à l’instar d’un bureau de Poste ou d’une école. C’est un lieu à la fois de convivialité, créateur de lien social, et qui permet de maintenir un certain niveau de services dans des zones plus reculées.

Quelle place la transformation digitale tient-elle dans votre stratégie ?

La question de la transformation digitale touche à tous les aspects de notre organisation et représente sans surprise un enjeu majeur. La maîtrise des données, de plus en plus poussée, fait évoluer nos modèles de fonctionnement. Nous avons encore besoin de nous transformer pour faire évoluer nos métiers plus traditionnels. Ainsi, nous testons par exemple des systèmes de fûts digitalisés et connectés, permettant aux responsables de points de ventes de mieux maîtriser leur consommation, notamment en limitant les pertes.  

Pour limiter les effets de la crise de Covid-19, nous avons mis à disposition de nos clients une plateforme digitale de mise en relation avec des startups capables de répondre à leurs enjeux (sortie de crise sanitaire, enjeux de développement durable, formation du personnel…) et les aidant à mettre en place des outils digitaux pour leurs points de ventes. 

Quels risques menacent le plus l’activité de votre ETI ?

La cybersécurité est un enjeu appréhendé au niveau groupe, car nous sommes conscients qu’une crise cyber peut mettre à l’arrêt notre système de production. La crise cyber représente plus un enjeu de continuité d’activité, mettant en péril notre capacité à produire, servir, livrer, facturer et payer nos personnels, qu’une question de sécurité pure sur nos produits car la nature de la donnée est par essence moins sensible que dans d’autres secteurs d’activités. 

Le Covid-19 reste pour notre entreprise, par opposition à d’autres groupes français, une menace forte car la crise impacte de plein fouet près d’un tiers de notre clientèle en volume : bars et restaurants ont vu leur activité totalement réduite pendant au moins 42 semaines. Même si la vaccination est une source d’espoir, les risques sont encore présents et nous obligent à une certaine prudence. 

De manière plus générale, l’incertitude représente selon moi la principale menace à la croissance en France. Les décisions politiques souvent changeantes rendent les perspectives de business assez incertaines. 

La crise a-t-elle fait évoluer la place des ressources humaines chez Kronenbourg ?

Les hommes représentent, avec les marques, l’atout majeur d’une entreprise. Chez Kronenbourg, les collaborateurs sont historiquement très engagés et possèdent un attachement très fort à la marque. De façon structurelle, et non simplement en réaction à la crise, les hommes constituent notre priorité absolue. Au-delà d’être un enjeu pour l’entreprise, c’est aussi une appétence très personnelle. 

La crise a toutefois permis à la fonction RH de retrouver toute sa place, alors qu’elle avait été relativement sacrifiée ces dernières années dans la structure des coûts sous prétexte qu’elle n’apportait pas de valeur ajoutée directe. Mais je crois que la fonction RH ne possède pas seule la responsabilité de développer les collaborateurs et les compétences, ni de mettre en place des structures en ligne avec une stratégie de long terme. Cette responsabilité est celle du conseil de direction tout entier. Ainsi, les hommes ne sont pas qu’un sujet RH mais bien un sujet d’entreprise.

Comment abordez-vous la question de la santé et du bien-être au travail ?

Je crois que le rôle de l’entreprise n’est pas celui de se substituer au rôle de la famille et des amis, mais bien d’assurer un cadre de travail qui garantisse des conditions optimales à ses salariés, dans le respect le plus strict des règles sanitaires. La question de la santé et du bien-être des collaborateurs est donc fondamentale, je la mettrais au même niveau que la volonté d’assurer l’accès aux compétences clés et de disposer de la structure adéquate pour réaliser notre activité. En effet, la conjonction de ces deux facteurs constitue la garantie de délivrer vos objectifs business. 

Ce que change la crise de Covid-19, ce sont les attentes des collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise. Ce phénomène n’est pas nouveau mais s’est accéléré ces derniers mois. Les collaborateurs ont appris à travailler différemment et sont en attente d’un nouvel équilibre. Notre rôle, en tant qu’entreprise, est de faire des propositions à nos collaborateurs pour répondre à leurs nouvelles aspirations, tout en restant dans le cadre de ce que l’entreprise peut et doit proposer et sans aller sur le domaine du personnel et du familial. 

Aujourd’hui plus que jamais, alors que nous sommes encore au milieu d’une crise, nous devons donner à nos salariés du sens et les raisons de croire qu’il y a quelque chose au bout. Nous devons continuer à avancer malgré les nombreuses incertitudes auxquelles nous continuons de faire face. 

Je soulignerais aussi notre droit à l’erreur. La crise nous a fait prendre des décisions de plus en plus rapides, nous obligeant parfois à revenir dessus et à les corriger. Il faut accepter ce niveau d’imperfection avec une certaine humilité, tant que ces erreurs n’ont pas d’impact sur le volet humain ou business.




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Amélie Wattel

Amélie Wattel

Associée - Responsable des Entreprises familiales, PwC France et Maghreb

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