Gouvernance rime avec transparence

Juillet 2021

Interview d’Etienne Bizot, PDG du Groupe Bollinger (Marne)

Maison de Champagne fondée en 1829


Quelles leçons de résilience une ETI familiale deux fois centenaire comme la vôtre tire-t-eille de la crise ?

Les maîtres mots ont été confiance et vérité. Le 16 mars 2020, à l’annonce du confinement, j’avoue avoir été un peu inquiet. Mais très vite, nous nous sommes mis en ordre de marche. Le conseil d’administration, très mobilisé, a suivi les décisions que le comité de direction a été amené à prendre dans les jours qui ont suivi la mise en place du confinement : fermeture de nos caves pendant trois semaines pour mettre en place les barrières sanitaires, soutien de nos clients dans le monde, gel de nos investissements, suspension des recrutements.

Confiants dans la capacité de notre Groupe à traverser cette crise, nous avons décidé de poursuivre nos projets d’avenir : transformation digitale, RSE, croissance externe… Notre modèle de premiumisation a clairement soutenu notre activité pendant cette crise, qui a aussi révélé un besoin des consommateurs de se faire plaisir avec de grands vins et de grandes bouteilles.

Certes cette crise est différente des précédentes mais ce n’est pas la première fois que la Champagne et les autres appellations viticoles traversent une crise – elles ont cependant toujours su les traverser en privilégiant l’intérêt collectif sur l’intérêt particulier.

L’important est de rester en action, d’entreprendre, de préparer la reprise. Nous devons montrer la confiance dans l’avenir à nos équipes et à nos clients, en les engageant dans nos projets de développement.

L’année 2020 a été une année extraordinaire. Elle a permis à nos équipes et à nos marchés de démontrer leur résilience face à une crise sans précédent . Elle a démontré la force du collectif dans la résolution de crise. Elle a confirmé la nécessité d’une gouvernance transparente vis-à-vis de nos collaborateurs mais aussi vis-à-vis de nos clients et de nos actionnaires. Un discours de vérité est, à mes yeux, indispensable. In fine, nos collaborateurs peuvent être fiers de ce qu’ils ont réalisé.

« Il en va du rayonnement économique de notre pays, de son indépendance, de la protection de ses emplois et de ses savoir-faire. »

Quelles convictions la crise Covid vous a-t-elle permis d’acquérir sur l’avenir de votre entreprise ?  

J’en vois au moins quatre. L’appartenance à l’univers du luxe et du premium confère davantage de résilience. La digitalisation de nos processus et de nos relations clients s’accélère inexorablement avec la crise. La RSE est devenue une vraie priorité : l’économie circulaire, les circuits courts, l’ancrage local et le soutien aux territoires de proximité sont des valeurs d’avenir. Enfin, gouvernance rime avec toujours plus de transparence. Elle doit aussi aller de pair avec un esprit précurseur et visionnaire, à l’exemple de ce qu’a fait Christian Bizot. En 1992, cet ancien dirigeant du Groupe Bollinger a lancé une charte d’éthique et de qualité très avant-gardiste pour l’époque. La transparence avec les salariés, les clients, les actionnaires est un  changement irréversible. Impensable de revenir en arrière !

Pour une entreprise familiale, comment cultiver le sentiment d’appartenance ?

La famille Bollinger, animée par son Cercle de Famille, a développé il y a une quinzaine  d’années une Family Academy avec l’objectif de former nos actionnaires sur nos métiers, nos terroirs, nos enjeux commerciaux et marketing, ainsi que nos routes to market dans les principaux pays du monde. 

La Family Academy permet à nos actionnaires de se rapprocher de nos équipes et de prendre conscience des principaux enjeux de nos maisons. Nous nourrissons ainsi leur adhésion à nos projets de développement.  Cette initiative a pris de l’ampleur au fil du temps. Nous sommes très attentifs au fait que nos actionnaires puissent témoigner d’un attachement sincère et éclairé au projet que nous portons pour l’entreprise.

Quelle est l’importance des partenariats internationaux ?

Sur les marchés étrangers, nous ne comptons pas seulement sur la force de nos marques. Nous accordons la plus grande importance au choix et à l’animation de nos partenaires qui sont parfois eux-mêmes des entreprises familiales. C’est un vecteur essentiel de notre présence à l’international. Nous avons des partenaires historiques avec qui nous cherchons à développer une vraie relation de confiance.

De quoi êtes-vous le plus fier cette année ?

Pendant cette crise, nos équipes ont su faire preuve d’esprit d’entrepreneuriat. Elles se sont adaptées rapidement au développement de la communication digitale pour soutenir le lancement de nouveaux produits, et ont réussi à poursuivre leurs différents projets grâce au télétravail. Le comité de direction et le conseil d’administration sont fiers de leurs réalisations et de leur résilience. 

Interview extraite de Entreprises familiale : se réinventer pour gagner en impact, volet France de la 10e édition de l’étude Global Family Business Survey, 2021




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Amélie Wattel

Amélie Wattel

Associée - Responsable des Entreprises familiales, PwC France et Maghreb

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